Kariera

Sprawdź jak może wyglądać Twoja kariera w MDDP. Zachęcamy do zapoznania się z aktualnymi ofertami pracy więcej

02-10-2012
Dlaczego budżetowanie w grupie kapitałowej jest trudniejsze?

Patrząc z perspektywy procesowej, można stwierdzić, że budżetowanie w grupie kapitałowej nie różni się co do zasady od budżetowania w niezależnej spółce. Przy takim spojrzeniu struktura kapitałowa wprowadza dodatkowy poziom w hierarchii autorytetu formalnego. Jest to jednak zbyt duże uproszczenie.
Próbując dokonać ogólnej klasyfikacji potencjalnych problemów występujących ze szczególnym nasileniem w grupach kapitałowych, można wyróżnić podstawowe źródła:
1) dodatkowe czynniki zwiększające złożoność organizacji,
2) umiędzynarodowienie organizacji, sprawiające, że funkcjonuje ona w zróżnicowanym otoczeniu prawnym, biznesowym i organizacyjnym.
Zaproponowany wyżej podział stanowić będzie szkielet szczegółowej dyskusji dotyczącej wybranych zagadnień, prowadzonej w dalszej części artykułu.

Problemy wynikające ze specyfiki grup kapitałowych
Grupy kapitałowe różnią się między sobą znacząco pod względem wielkości, złożoności modelu operacyjnego, kultury organizacyjnej czy stopnia kontroli właścicielskiej ze strony spółki matki. Mimo to możliwe jest wyróżnienie wspólnego zbioru cech, który sprawia, że stworzenie budżetu w większości grup kapitałowych może być trudniejsze niż w samodzielnej spółce. Oczywiście konkretne problemy mogą występować w poszczególnych przedsiębiorstwach z różnym natężeniem, w zależności od charakteru i wielkości grupy oraz relacji między uczestnikami procesu budżetowego.

 

Uwaga
Poszukując uniwersalnego klucza do większości problemów, warto zwrócić uwagę na aspekty związane z występowaniem powiązań i zależności budżetów cząstkowych między poszczególnymi spółkami wchodzącymi w skład grupy. Kooperacja między poszczególnymi podmiotami musi być odwzorowana w modelu budżetowym, zapewniającym odpowiednie mechanizmy kontroli i koordynacji.

Negocjacje budżetowe są jednak znacznie trudniejsze. Jest to wynikiem zarówno różnic kulturowych czy problemów komunikacyjnych (przedstawionych w dalszej części artykułu), jak i zakresów kompetencji poszczególnych menedżerów i hierarchii autorytetu formalnego. Jedność celów czy skłonność do kompromisu są znacznie mniejsze w grupie kapitałowej niż w jednorodnej organizacji. Upraszczając – dużo łatwiej jest „dogadać się” z kolegą z sąsiedniego piętra czy budynku niż z anonimowym menedżerem mającym swe biurko tysiąc lub więcej kilometrów od naszego.
Niebagatelne znaczenie ma w tej sytuacji wydłużenie ścieżki przepływu informacji. Różnicę między pojedynczą spółką a grupą kapitałową można przedstawić poprzez porównanie do gwiazdy i płatka śniegu. W obydwu modelach „środkiem ciężkości” jest controlling centralny. Przy czym w przypadku gwiazdy (będącej analogią do struktury budżetów cząstkowych w niezależnej spółce) właściciele budżetów cząstkowych komunikują się z nim bezpośrednio, natomiast w płatku śniegu (grupie kapitałowej) lokalne działy controllingu pełnią zazwyczaj funkcję pośredniczącą. W takiej konfiguracji wypracowanie formalnych bądź nieformalnych mostków komunikacyjnych, umożliwiających prowadzenie negocjacji budżetowych bez konieczności angażowania controllingu jako rozjemcy bądź mediatora, jest zdecydowanie trudniejsze.
Dywersyfikacja działalności grupy kapitałowej może również powodować dodatkowe trudności w trakcie procesów planistycznych. Co do zasady grupy kapitałowe rozwijają się w wyniku rozszerzania działalności o nowe rynki czy produkty. Częstą praktyką jest powoływanie spółek celowych do obsługi rynków zagranicznych czy funkcjonowanie zakładów produkcyjnych w ramach niezależnych podmiotów prawnych. Takie rozwiązania wpisują się zazwyczaj w ramy jednolitego modelu biznesowego całej grupy kapitałowej.
Zdecydowanie większe konsekwencje dla procesów realizowanych przez dział controllingu ma dywersyfikacja produktowa, zwłaszcza jej ekstremalne przypadki przejawiające się występowaniem w ramach grupy kapitałowej przedsiębiorstw o zupełnie nieporównywalnych modelach operacyjnych. Przykładem tego rodzaju dywersyfikacji mogą być grupy medialne posiadające w swych portfelach stacje radiowe i telewizyjne, gazety codzienne i czasopisma, agencje reklamowe, operatorów reklamy zewnętrznej czy operatorów płatnej telewizji naziemnej bądź satelitarnej.
W przypadku wielobranżowych holdingów niezbędne jest myślenie o budżecie z perspektywy poszczególnych segmentów operacyjnych oraz konieczności ich integracji na poziomie budżetu grupy kapitałowej. Takie podejście wymaga stworzenia niezależnych, szczegółowych modeli budżetowych odwzorowujących specyfikę każdego biznesu oraz ich konsolidacji w zakresie oszacowania wyników grupy i zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne w nadchodzącym okresie. Ogólność modelu konsolidacyjnego, pozwalająca na objęcie „wspólnym parasolem” różnych modeli biznesowych, jest zazwyczaj podstawowym ograniczeniem utrudniającym wydatnie odwzorowanie wzajemnych powiązań między poszczególnymi segmentami.

 

 

Pełna treść artykułu dostępna w październikowym numerze magazynu "Controlling i Rachunkowść Zarządcza".

 

Żródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza/Mariusz Sumiński
  

 


 

lista aktualności